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为确保ERP成功 项目规划时的六条禁忌

发布时间:2019-12-04 05:31:38

凡事预则立,不预则废。可见,项目规划的重要性。但是,有时候规划不当,反而会越帮越忙。该如何做好ERP项目规划,防止ERP规划成为ERP项目上的绊脚石呢?笔者这里总结了做ERP项目规划时的六条禁忌,抛砖引玉,希望对大家有一定的借鉴意义。

一、想上就上,不考虑时间因素。

立即行动,没有什么不对。但是,对于ERP项目来说,有时候要选择恰当的时机。就跟卫星发射一样,要选择合适的天气条件,才能发射。

ERP规划时,考虑的时间因素主要有两个:

首先是企业的淡旺季。ERP项目是个错综复杂的过程,其涉及到企业的方方面面,是项“全民运动”。从ERP项目的需求调研,到业务流程重组,到培训、模拟运行,到最后的上线,需要员工付出很多额外的精力。若在企业旺季实施的话,员工的工作量本身已经非常大,再让他们增加近一倍的工作量,这无疑是雪上加霜,会增加员工发反感。

有些企业经营者会认为员工的精力是无限的,只会让员工的去做,而不考虑员工是否能负担这么大的工作量。但是,在这么高的劳动强下,即使员工表面上配合ERP项目的实施,但是,他们的反感会不断的扩大,自然而然的,会把这种不满的情绪转嫁到ERP项目中去。从而给项目的实施无端的添加一道障碍。

其次是企业的管理时机。

ERP项目要求企业具有比较完善的管理体制。但是,很多企业负责人,想从零开始,上ERP项目。这无疑是癞蛤蟆想吃天鹅肉,此种情况下,ERP项目要取得成功的话,只能靠运气。

所以,在上ERP项目前,企业先要进行自我诊断,看看企业管理中存在哪些问题,是否非要ERP才能解决。

从笔者的经验来看,一般企业,特别是制造企业,先上ISO等管理项目,然后再上ERP项目,至少两者一起上,效果会好一点。而不是先上ERP项目,再上 ISO项目。因为要调整ERP项目的流程比较困难,所以,先上ISO,用ISO来规范企业质量相关流程,再通过ERP来强化这套流程,就会水到渠成,ERP项目遇到的阻力也会小的多,成功的几率会增加好几倍。

二、到处点火,导致四面楚歌。

“全盘规划,痛处先行。”是ERP业界的一句至理名言。但是,很多企业,包括一些ERP实施顾问,不能理解这句话的深意。

如在做需求调研时,不考虑哪些需求是企业关键需求,眉毛胡子一把抓;在培训时,不考虑用户关注的问题,而是照本宣科,按照自己的思路走;在流程重组时,没有抓住企业的关键流程、价值流程,而老是在一些无关痛痒的流程上打转。最好员工想解决的问题没有解决好,还惹来一些不必要的麻烦,最后,导致四面楚歌,给ERP项目埋下了颗定时炸弹。

正确的做法时,在ERP规划时,要抓到企业管理的痛处,先把这痛处解决掉了,就可以增强用户对于软件的信任,也能让用户更快的去接受ERP系统。具体的来说,可以如此做。

1、在需求调研规划时,可以抓住企业现有的或者过去的一些管理难。

2、在业务流程重组时,抓住那些能够给企业带来比较大的利益的流程及经常要用到的流程。

3、在培训时,抓住用户感兴趣的功能,重点突破。到员工接受了ERP系统后,再对其余的功能进行讲解。

4、模拟运行时,一方面要以企业自身的数据进行模拟,以给用户一种熟悉的环境,二是要抓住企业的主要业务、主要流程、主要想解决的问题。

总之,痛处先行,最主要的目的就是尽快的抓住用户的心,让他们尽快的接受ERP系统。

三、一颗老鼠屎,坏掉一锅粥。不重视基础资料的规划。

一颗老鼠屎,坏掉一锅粥;一只蚂蚁,可以毁掉整个大堤。这个道理说起来,大家都懂。但是真正遇到问题时,能够明白这一点的,就非常少了。

在做ERP规划时,一定要注意这个问题。笔者先前谈到的痛处先行,前面还有一句话,叫做全盘规划,说的就是这个道理。因为ERP项目象一个链条,其各个环节就象链条中的一一个圆环,若一个圆环断掉了,那整根链条也就毁了。

笔者遇到过不少的客户,由于ERP中某个环节没做好,最后导致项目返工,甚至项目失败的悲剧。如有的客户物料编码规则时,没有考虑到方便、实用性,后来在物料导入系统时,出现了问题,最后只好返工。

所以,ERP规划时,一定要全局考虑,特别是一些关键性的环节,一定要按部就班的做好每件事情。

四、主导方针的错误,以IT部门为主导,而不以业务部门为主导。

很多企业,对于ERP存在一个认识误差,认为ERP只是套软件,该有信息部门牵头,主导ERP项目。

这是大错特错。ERP项目不仅仅是套软件,更确切的说,是套管理工具。是帮助企业管理资产、管理业务的一套工具。其包含着众多实用的管理方法,如应收帐款管理与帐龄分析表,信用额度控制,MRP物料需求计划等等。要使用好这些优秀的工具,是要企业的相关业务人员掌握其中的原理与操作要领。

从技术上说,虽然IT人员比业务人员要精通信息化技术,但是,从企业管理上、从企业流程上、从业务需求上来说,业务人员更加清楚公司的流程该怎么走,自己需要什么。这些内容都要业务人员跟实施顾问进行深入的沟通交流。IT人员没有这方面的经验,无法跟顾问沟通实际的业务内容。若让IT人员作为中间人,传达,效果往往没有直接交流这么好。因为作为IT人员,不可避免的,考虑问题时,会从技术的角度考虑;而业务人员考虑问题时,是从需求的角度出发。

所以,在做ERP项目规划时,IT部门最多只是个助手的角色,而不可能在ERP项目中做到“主角”。

具体来说,业务部门在做ERP规划时,在以下几个环节中,要起到主导作用。

一是做需求调研规划时,要把业务部门放到第一线,IT人员最到只起到个协调作用。因为业务部门人员最清楚自己遇到什么问题,需要什么样的功能。

二是业务流程重组规划时,业务部门的骨干人员要主导流程重组的开展。业务流程重组时,业务人员要分析现有流程与顾问提供的参考流程的利弊,确定出更时候企业管理流程。这个工作,对于IT人员来说,是无法完成的。

五、冰冻三尺,非一日之寒。

很多企业负责人,想一下子解决企业的所有问题。这个想法是好的,但是,有点不切实际。冰冻三尺,非一日之寒。想通过ERP,解决企业管理中遇到的所有难题,都如冰块般,融化掉,这是现实的。

一方面,万事万物都是有惯性的,人的习惯也是如此。江山易改,本性难移。若让用户一下子改变他们的行为习惯,这是不可能的。从ERP规划来说,只能一步步来。每天该掉一个与ERP操作不符合的流程,对ERP来说,就是一个顺利。想想看,ERP项目实施少则三个月,多则一年。就拿三个月来说,就90天。用户能在90天内,改善90个操作流程,那对企业来说,这种进度速度已经是不可以想象的了。

另一方面,用户的认识也是一步步来的。用户不可能马上接受ERP的全部理论与方法,对此,有个认识的过程。

再者,ERP实施的工作量与难度,也决定ERP项目,不是一蹴而就的事情。ERP项目实施,一般都要求分步实施。如先上销售、采购、财务、生产、库存等模块,再上质量、工序、成本,再上排程、看板管理等高级功能。这些实施方法论,就是从这个角度考虑的。

六、忽视ERP的后期维护,使得ERP项目功亏一篑。

很多客户有这种现象,就是ERP项目刚上线时,ERP运行的是有模有样的。但是,运行一年后,再去看一下的话,就不是那么一回事情了。其操作的效果,远远没有刚开始运行的那么好。为什么呢,因为ERP项目一上线后,企业就放松了,认为ERP项目成功,也没人去定期的监督ERP的操作流程、核对数据的准确性,最后使得ERP项目成为了个花瓶,成为了鸡肋。

这都是因为在做ERP规划时,没有考虑到后续的维护问题。一般在做ERP规划时,都要考虑培养一个企业内部的ERP实施顾问,他的职责是前期作为公司与ERP实施顾问之间的交流的协调者,配合顾问作好ERP项目的实施工作;ERP 上线后,他就要负责起整个ERP系统的维护工作,特别要注意定期与不定期的监督员工的操作流程。因为人的习惯是很难改变的,若没有持续的监督,很可能员工不良的操作习惯,会如同雨后春笋般,纷纷冒出来。

所以,做ERP规划时,要注意到这一点。把培养企业的内部顾问与ERP系统的后期维护与管理放入到ERP的整体规划中去。

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